La pianificazione efficace della Leadership X.0 non si basa su previsioni di evoluzione del contesto ma sull’elaborazione di scenari basati su narrative soggettive, sulla valutazione della loro plausibilità, e sull’analisi della loro desiderabilità.
“Nonostante tutta la sua incertezza, non possiamo fuggire dal futuro”
BARBARA JORDAN“Se c’è una cosa certa nel business, è l’incertezza”
STEPHEN COVEY
Con gli strumenti di pianificazione tradizionale, un leader può studiare l’evoluzione di un contesto Stabile, Prevedibile, Elementare e Certo (SPEC). Allo scopo utilizza strumenti statistici per effettuare previsioni sull’evoluzione attesa del contesto e pianifica in base ai risultati delle previsioni stesse. In un contesto VUCA, che non è prevedibile, non ha senso fare previsioni. Gli strumenti previsionali di natura statistica utilizzati nei contesti SPEC sono pertanto inefficaci.
Per studiare un contesto VUCA, il leader può creare modelli quantitativi per simulare l’impatto di diversi scenari e di varie narrative adottabili in ciascuno degli scenari individuati. Alla luce di questo approccio, la pianificazione nell’ambito di un contesto VUCA assume un significato più vicino all’esplorazione di scenari e validazione di narrative che non alla meticolosa individuazione di una sequenza di azioni attentamente tempificate.
Un contesto volatile, incerto, complesso e ambiguo (VUCA) si evolve in modo imprevisto. La complessità, che origina dall’elevato numero di soggetti nel sistema e dalla fitta rete di interdipendenze che li caratterizzano, rende virtualmente impossibile per il leader prevedere l’esito ultimo di tali interdipendenze.
Tale situazione si discosta in modo netto da quella che invece emerge in contesti Stabili, Prevedibili, Elementari e Certi (SPEC). L’evoluzione dei contesti SPEC si presta ad effettuare previsioni e ad attribuire a queste previsioni una probabilità di verificarsi. Previsioni effettuate in un contesto SPEC, pertanto, appaiono caratterizzate da rischio e non da imprevedibilità che invece caratterizza un contesto VUCA.
È utile fare un esempio per chiarire la differenza tra rischio e incertezza. Se lanciamo una moneta in aria sappiamo che due sono gli esiti possibili, testa o croce, e se la moneta non è truccata, sappiamo che la probabilità che esca ciascuna faccia è pari al 50%. Il caso del lancio della moneta è un esempio di evento che dà origine a esiti rischiosi. Altro esempio è il lancio di un dado. Il dado ha sei facce. Siamo in grado di individuare tutti gli esiti possibili, che sono solo sei. Potendo individuare in modo esaustivo tutte le possibilità, possiamo anche determinare la probabilità che compaia una certa faccia, ad esempio, la faccia con l’”1”, che è pari a 16.7%.
Consideriamo ora un altro esempio, vale a dire, un caso in cui non sia possibile individuare tutte i possibili esiti di una situazione che per questa ragione possiamo definire incerta. Prendiamo il caso di un investitore cinese che 10 anni fa considerasse di investire in un’attività di import-export con i paesi occidentali ed in particolare con gli Stati Uniti. Ben pochi all’epoca avrebbero considerato la possibilità che il nuovo presidente degli USA sarebbe stato Donald Trump e che questi avrebbe reintrodotto, dopo decenni dalla loro abolizione, restrizioni al commercio internazionale che avrebbero innescato una guerra commerciale tra Cina e Stati Uniti. All’epoca, l’elezione di Trump non era neanche ipotizzata e quindi non era un evento per il quale era stato valutato il rischio.
Altro esempio che torna utile considerare è Brexit. Dieci anni fa il Regno Unito era considerato un membro chiave dell’Unione Europea: aveva storicamente avuto un ruolo attivo e ispiratore, e del resto era tra i paesi membri dal lontano 1973. Alla luce del ruolo avuto dal Regno Unito e della rilevanza acquisita nel tempo dal distretto finanziario di Londra, una banca straniera desiderosa di partecipare in loco a questa piazza finanziaria avrebbe valutato di investire nel Regno Unito ed in particolare di trasferire a Londra il cuore della propria operatività. Dopo decenni di storia nel corso dei quali il Regno Unito è stato tra i protagonisti dell’Unione Europea, nessuno avrebbe potuto immaginare che anni dopo sarebbe stato indetto un referendum dall’allora Primo Ministro britannico David Cameron per chiedere ai cittadini britannici se preferivano rimanere nell’Unione Europea o uscirne. Una banca che avesse valutato di localizzare il centro della propria operatività a Londra con ogni probabilità non avrebbe neanche considerato la possibilità che il Reno Unito avrebbe potuto un giorno valutare l’uscita dall’Unione Europea e, men che meno, che c’era il rischio che un giorno lo avrebbe fatto.
Gli ultimi due, sono esempi di incertezza, cioè di situazioni nelle quali non è possibile individuare tutti le possibilità secondo le quali il contesto di riferimento potrebbe evolversi. Quando è impossibile individuare tutte le possibilità di evoluzione di un contesto non ha senso parlare di rischio e di probabilità che tali possibilità possano verificarsi.
La distinzione tra situazioni di rischio e situazioni di incertezza è molto importante per capire gli strumenti di analisi che possono essere utilizzati per informare le scelte decisionali. Nel caso di situazioni rischiose riconducibili a contesti SPEC, si può ricorrere a strumenti quantitativi di tipo statistico che consentono di effettuare previsioni e stimare intervalli di confidenza, vale a dire, l’intervallo di valori all’interno del quale le stime ottenute hanno una determinata probabilità di essere ricomprese. Il rischio è quantificabile e le scelte decisionali possono essere prese alla luce del livello di rischio misurato dallo strumento quantitativo.
Nel caso di situazioni incerte riconducibili a contesti VUCA, invece, gli strumenti di tipo statistico non sono utilizzabili, almeno non nello stesso modo e con lo stesso obiettivo con cui sono utilizzati nei contesti SPEC. Non essendo possibile individuare tutti gli eventi realizzabili, il leader dovrà ricorrere ad un approccio quantitativo ben diverso: dapprima, dovrà individuare quali sono gli scenari di suo interesse secondo i quali la sua organizzazione potrà evolversi e poi dovrà costruire un modello che rappresenti gli scenari individuati per simulare l’impatto delle scelte ipotizzate in ciascuno scenario. La filosofia di questo approccio non è la quantificazione dei rischi e la previsione dell’evoluzione del contesto, quanto piuttosto la validazione degli scenari, valutati sulla base di possibili scelte effettuabili dal leader.
Il modello che viene creato per rappresentare lo scenario dovrà riflettere le interpretazioni che il leader fa del contesto e la narrativa scelta dal leader per navigare questi scenari. Il modello è quindi un modo per sgrossare (senza mai risolverla del tutto, evidentemente) l’ambiguità del contesto VUCA.
La simulazione di un modello, inoltre, si presta a informare in modo efficace le scelte del leader che adotta la prospettiva di un gioco infinito, il cui obiettivo, ricordiamo, è sostenere il gioco e il leader stesso nel gioco, piuttosto che capire come prevalere sugli altri giocatori ponendo fine al gioco stesso. Attraverso specifiche funzionalità e visualizzazioni, i risultati del modello consentiranno di capire qual è l’impatto delle scelte del leader (se ad esempio, l’impatto determina un aumento o una diminuzione delle variabili del modello), se l’impatto è transitorio (cioè se è temporaneo e, se lo è, quanto rapidamente svanisce) o se è permanente (cioè, se una volta prodotto cambierà il contesto in modo irreversibile).
Quando il futuro è imprevedibile non ci resta che creare il nostro futuro e, nel crearlo, vorremo forgiarlo a nostra immagine e somiglianza.